当出海越来越成为一家中国公司核心战略时，如何征战全球市场就成为一个极其专业的话题。从这个视角看，“迫在眉睫”一下子就变成了“危中有机”
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吴晓波：中国企业，要面对“有没有海外产能”的追问
超4成企业计划出海！一文读懂目前中国企业出海状况
整车出口量暴涨，新能源车“外卷”成潮流？
多年运筹帷幄，海尔、名创优品、慕思如何踏出一条“全球化”之路？
巨头们的出海不易：阿里、腾讯、小米各自面临的难题
中国企业出海，如何避开那些隐匿的“陷阱”？
从“探路者”到“领路人”，20余载，华为出海启示录
来源： 尊品传媒
▎ 早在2000年，就有日本和美国企业陆续提出China plus one（中国+1）概念，其主旨在于不把鸡蛋放在中国一个篮子里，也希望能够提前在其他发展中国家布局，以求未来收获发展红利。
这一战略在缓慢实施了20年后，于最近三年来忽然开上了快车道，这也是许多企业不能适应的主要原因。
从表面看，中美关系和疫情引发的供应链安全问题，是忽然加速的主要原因。但从更长的时间维度看，这实质是全球第四次产业转移（从美国到日本、从日本到亚洲四小龙、从四小龙到中国内地，从中国内地到下个目的地）的车轮终于开到了各家企业的厂子门口。
张一鸣也曾说过，中国的互联网人口只占全球的1/5，如果不在全球配置资源，无法跟五分之四竞争，出海是必然的。
当出海越来越成为一家中国公司核心战略时，如何征战全球市场就成为一个极其专业的话题。从这个视角看，“迫在眉睫”一下子就变成了“危中有机”。
吴晓波：
中国企业， 要面对
“有没有海外产能”的追问
▎一位绍兴柯桥的企业家说过：“我们不去东南亚赚钱，日本人、韩国人也都会过去，不如我们中国人主动去，最终反哺国内”。
“如果你的大客户说，不去越南建厂，这个订单就不能给你了，你怎么办？”
每次向做外贸的企业家提出这个问题，都会面对长达几十秒的沉默。
有时候，沉默也是一种回答。
而对一些企业家来说，这个问题早已不单纯是什么思想实验，而是迫在眉睫的战略抉择。
正如周其仁教授所指出的，自2017年中美贸易摩擦以来，中国的企业就力图在一个“三明治”中突围。
这个三明治的上层，是发达经济体，手握“具有全球范围来看的独到性”，即我们经常说的卡脖子领域的绝对优势；下层是曾经和中国处在差不多阶段的“穷国”，而穷是他们最好的竞争力。
突围可以往上打，就是自主创新，加大研发；可以往下打，就是做精益管理，减少浪费、实现机器代人等降本的方式。
如今， 他认为，突围还有第三条路，就是布局，从空间上转移，中国人做自己的“中国+1”版本。周其仁教授引用一位企业家的话来形容“布局”——以内供内，以外供外，投资在外，资源在外，回报在内，发展在内。
这也得到了一些决心出海的企业家的认同。
一位绍兴柯桥的企业家说过：“我们不去东南亚赚钱，日本人、韩国人也都会过去，不如我们中国人主动去，最终反哺国内。”
于是一些实际的问题也摆了出来，我们要去的东南亚，究竟是怎样的地方，未来还有哪些机会？
东南亚制造业的优势
1.起步早、基础好、人力资源充足。
东南亚具有人口结构优势，以年轻人居多。据Worldometers数据显示，截至2021年8月，东南亚人口平均年龄不到29岁，60%以上在35岁以下，65岁以上的人口仅占7%，跟老龄化加速的日本、韩国以及很多欧美国家相比，东南亚简直是消费品公司和电商的天堂。
2. 贸易协定和优惠税率因素。
以越南为例。近年来，越南不仅与欧洲签订自由贸易协议，还与美国达成和解；加强与日本、韩国等国家的联系，使韩国、日本企业大举投资越南，并通过与WTO多个成员签订双边或多边自贸协定，在准入、关税等方面为越南的经济发展提供了便利。
3. 地缘政治因素。
中美贸易摩擦背景下，“人为”累加的高壁垒加剧了中国本土企业将生产基地不断向外转移，也使很多跨国企业将建厂或扩建的优先权放在了东南亚国家。同时，西方国家从经济和地缘政治战略的角度考量，加强了与越南的经济合作。
东南亚制造业的不利因素
再来说说一些不利的因素。
1.劳动密集型制造业占主导，位于价值链的下游。以越南为例，到2020年，越南劳动密集型的制造业在GDP中的占比达24.6%，是第二产业中的核心产业。
2.部分东南亚国家的基础设施不完善或者成本很高。电费、水费普遍较高。除越南电价比中国主要发达省份低之外，泰国、菲律宾电价均高于中国东部地区。东南亚工业用水价格也普遍高于中国。
3.高端人才不足。东南亚地区的创新生态系统相对薄弱，资金、技术、人才等方面的支持不足是导致高端人才短缺的原因之一。
根据标准普尔全球的最新数据，越南出现2021年9月以来的最低数，菲律宾的经济活动从4月份的八个月低点51.4上升至5月份的52.2，马来西亚的指标从4月份的48.8下降到47.8，因需求疲软导致生产放缓，泰国的整体商业信心跌至15个月低点。
近期的一些数据，似乎又让人觉得，当下走上这条路会不会还是“一时冲动”？
对此，很难直接给出是或者不是的答案，但周其仁教授的另一句话，或许是一个有启发性的回应：“ 世界工厂不可能在一个国家，世界工厂在世界，全球市场在全球。我们是最大的国别市场，我们也是最大的工业制造能力的国家，但是不意味着以此为限，我们就能取得长期的可持久的发展。中国经济能不能坚持更高水平的开放，中国的企业能不能争得更大的发展空间，这个问题值得问，也更需要企业通过实践经验来做一个回答。”
（来源：吴晓波频道）
超4成企业计划出海！
一文读懂目前中国企业出海状况
▎随着中国经济的快速发展和全球化的深入推进，中国企业出海已经成为一种趋势。目前，中国企业在海外市场上的竞争力逐渐提升，一些行业已经形成了自己的品牌和竞争优势。
2022年，“走出去”成为很多中国企业的共识。
随着国内产业链和市场日趋成熟，加上中国企业越来越具备国际竞争力，可以预见，2023年中国品牌的出海步伐将持续加快，生意触角也将从欧美、东南亚不断延伸至更广阔的中东、拉丁美洲等市场，持续拓展全球版图。
我们需要对目前中国企业出海状况做一个梳理。
总体情况：2022年，中国企业继续积极拓展海外市场，加快了全球化的步伐。据埃森哲发布的报告显示，2022年超过四成的中国企业计划拓展海外市场，这一比例高于2019年的两成和2020年的三成，而在2023年，这一比例仍将上升。
地区分布：在海外市场的拓展中，中国企业更加注重区域协调发展。从地区分布来看，欧洲、东南亚、南美洲等地区成为中国企业出海的重点区域，而北美市场则受到疫情等因素的影响，仍然处于相对低迷的状态。
行业情况：出海企业中，以跨境电商、互联网、金融、制造业等为主，其中跨境电商和互联网行业表现尤为突出。同时，中国企业也在加快布局新兴领域，如人工智能、大数据、云计算、新能源、智能制造等。
面临挑战：在出海过程中，中国企业也面临着诸多挑战，如文化差异、法律法规、市场竞争、品牌建设等问题。因此，加强本地化运营、加强合作与交流、提升产品质量和服务水平等成为出海企业的主要策略。
重点行业和领域出海头部企业
互联网领域：阿里巴巴、腾讯、百度、京东、美团等。
制造业领域：华为、海尔、美的、格力、中兴等。
金融领域：中国人民银行、中国银行、工商银行、建设银行、农业银行等。
医药领域：中国生物、海思科、迈瑞医疗、药明康德、恒瑞医药等。
汽车领域：上汽集团、一汽集团、东风汽车、长安汽车、吉利汽车等。
2022年中国企业出海三强
字节跳动、阿里、小米位列“2022出海企业TOP100”榜单前三名。
字节跳动在2022年继续加强海外市场的推广和服务，尤其是在短视频和社交领域取得了显著的进展。抖音海外版（TikTok）在全球范围内继续保持领先地位。 ?
TikTok首席执行官周受资
阿里巴巴在2022年通过投资、并购等方式在东南亚市场打造了完整的电商生态，并推出了新的支付、云计算等服务。
小米集团在2022年继续拓展海外市场，尤其是在欧洲市场取得了显著进展，在欧洲市场推出了高端手机系列，并继续提高其市场份额。
2022年出海优秀企业
除了上述三强，美的、海尔、格力、华为等品牌在海外市场表现出色。
美的集团：美的集团在2022年继续加大海外市场投入，通过投资、并购等方式拓展海外业务，实现海外市场营收占比达到40%以上。
海尔集团：海尔智家海外业务营收贡献占比已达到52%。
华为：华为的海外业务在2022年仍保持增长。财报显示，华为2022年海外市场营收达2383亿元。
格力电器：财报显示，2022年，格力海外营收232.7亿元，同比增长3.26%。
Nreal：Nreal在2022年推出AR眼镜产品，通过与全球运营商合作，拓展海外市场，实现海外市场用户增长达到30%以上。
石头科技：扫地机器人品牌石头科技在2022年通过投资、并购等方式拓展海外市场，尤其是在美国、欧洲等市场表现突出，实现海外市场营收占比达到50%以上。
当然，除了以上列举的企业，还有许多其他中国企业也在海外市场取得了优秀的成绩。在未来，中国企业需要继续加强本地化运营、提升产品质量和服务水平、加强合作与交流等方面的工作，以更好地拓展海外市场并推动全球经济的发展。
（来源：综合财联社、文心一言）
整车出口量暴涨，
新能源车“外卷”成潮流？ ?
早在2020年底，小鹏就把第一批车G3发往挪威
▎面对国内“内卷”化竞争愈演愈烈的新能源市场。发力海外市场，不仅可以消化转移国内过剩的产能，还能维持车企制造能力、维护供应链健康运转等等，让厂商更加坚定出海的决心。
近期，一组官方数据的公布，令人振奋的是，今年一季度，我国汽车出口量为107万辆，同比增长58.1%，超越同期日本的95.4万辆，成为全球汽车出口单季度冠军。 根据乘联会预测，今年我国汽车出口量或将达到400万辆水平。
也就是说，我们有望在今年实现对日本的超越，真正坐实全球第一大汽车出口国。
与此同时，中国造车新势力也正在重塑出海格局。
从东南亚到欧洲，
造车新势力全球出海
中国汽车出海有多火？航运市场分析机构克拉克森数据显示，汽车运输船租金三年涨超10倍。
2022年底，在需求火爆的情况下，为确保可以把中国产的汽车运输到全球市场，比亚迪和上汽集团甚至购买了自己的轮船。
从2022年起，蔚来、小鹏等造车新势力品牌，也先后迈出了向海外扩张的步伐。一众新势力品牌中，小鹏算是出海最早，也是节奏最快的。早在2020年底，小鹏就把第一批车G3发往挪威，但海外市场的运营体系直到2021年初才搭建起来。
然而在2022年中，小鹏单方面取消了P5在欧洲的所有预订订单，同时IUDS开始裁员。在这之后，小鹏的出海业务基本处于停滞状态。直到2023年1月，小鹏才宣布要在欧洲上新两款主力车型，并将在挪威、瑞典、丹麦、荷兰四国新设交付中心。
与小鹏类似，中国车企出海欧洲，通常会选择从北欧切入，再发展周边国家，对西欧形成辐射。
蔚来则是早在2020年8月，李斌就对外宣称，蔚来计划在2021年下半年开始出海，第一站是欧洲。但直到2021年9月，蔚来出海的第一款车型ES8才在挪威上市并开启交付。
此后，蔚来致力于在欧洲构建类似于本土的服务体系。目前，蔚来在海外仅有11座换电站，受限于人工、租金、电力等成本问题，蔚来出海的链路注定会被现实因素拉得更长。
而哪吒以及零跑，这两个主打高性价比的造车新势力品牌。二者虽然定位相似，但出口首站的选择却是相距甚远，一个选择了东南亚“常客”的泰国，而另一个看上了消费需求很大的以色列。
目前来看，去年12月，首批200多辆零跑T03运抵以色列，今年预计销量能够翻番；在泰国，哪吒V已连续3个月位列当地纯电车型上牌量前三名，今年计划交付1万台。
总体而言，不同于传统车企在出口层面大刀阔斧地投入，一众新势力品牌尚还处于“启航”阶段，同时面对的困难也更加复杂。
对于造车新势力品牌而言，摆在他们面前的第一道难关便是成本压力。要知道，作为造车新势力代表性头部车企，“蔚小理”的日子其实并不太好过。
面对特斯拉坐拥先发优势、全球市场和规模效应发起的“开年价格战”，“蔚小理”三家虽然整体营收都迎来增长，但在盈利上均未能真正“上岸”，依然处在亏损状态。
而摆在造车新势力面前的第二重障碍，便是消费习惯差异。
目前全球消费意向仍旧以燃油车为主，再加上国外很多消费者，对于所谓新能源汽车就是电动汽车“老头乐”的固有认知，无形中也加大了新势力品牌的教育成本。除此之外，营销模式的迥异也构成了一定的“交流障碍”。
意大利汽车经销商科利克集团常务副总裁、CEO Marco Saltalamacchia就曾在上海车展期间表示：“对于意大利市场来说，网上销售汽车是不合适的。意大利新能源汽车的消费主力年龄多集中在50—60岁，他们对于网上销售渠道接受度很低。”在这一点上，虽说购买人群的年龄段可能不同，但三五年前的国人普遍对此也抱有类似的看法。
然而不管如何，面对国内“内卷”化竞争愈演愈烈的新能源市场。
当行业产能逐步解放，制造需求仍可进一步挖掘的前提下，发力海外市场，不仅可以消化转移国内过剩的产能，还能维持车企制造能力、维护供应链健康运转等，让厂商更加坚定拓展海外市场的决心，并形成了一股不可忽视的正向驱动力。长期来看，这也将是中国主流车企发展过程中的大势所趋。
（来源：综合钛媒体、财富中文网）
多年运筹帷幄，海尔、名创优品、慕思
如何踏出一条“全球化”之路？
日本东京，日本女演员高桥光出席了海尔冰箱的新品发布会
▎长远来看，中国企业的全球化，其实是中国民族品牌屹立于世界之林的一个缩影，越来越多的“国货”，正大步流星地走向海外市场。这也势必启发更多的优秀中国企业，借鉴其模式，更稳健地扬帆出海，从而在全球激烈的市场竞争版图中扮演更重要的角色。
全球市场竞争激烈，暗潮汹涌，很多企业都在布局“全球化”，都在说“全球化”，为何只有一些企业得偿所愿，真正实现全球化了呢？
其实，判断一个企业是不是真正全球化的标准主要包括海外自主创牌能力、全球化的研发实力、本土化需求满足能力、创新产品的原创力四个方面，出海成功的企业都在这些方面做到了顶级。
成功出海，
海尔都做了哪些功课？
海尔的出海成功来自本土化需求满足能力，为当地用户提供个性化产品。
以巴基斯坦市场为例，2015年，海尔针对当地的着装特色，开发了12KG能洗当地人大袍的洗衣机；2017年，通过深入调查当地的家庭结构、居民体型，还研发出了适合巴基斯坦家庭人口及身高的宽体冰箱。另外，针对当地气候特征，海尔甚至设计了第一款直流变频空调。
可见，海尔不仅专注技术研发，更着眼于将新技术更好地为用户需求而服务，追求的是以消费者体验为中心的指导思想，力求通过技术进步，来推动全球用户体验的提升。
那么，为了出海，海尔还做了哪些功课？
其一，海尔全球化的玩法，属于全产业链布局，真正实现从研发、品牌以及售后全流程体系的深度本地化。
过去，中国制造给人一种低附加值的刻板印象。不少企业在全球化的产业链分工中，处于“微笑曲线”的中间底部区域，话语权偏弱。
而难能可贵的是，在海外市场，海尔属于全产业链深度布局，研发、销售、品牌全流程体系都是本地化了。以日本市场为例，海尔在日本创建了冰箱、洗衣机研发中心，并且搭建了完善的当地化售后体系，实现了研发、营销的本土化运营。
深入腹地的研发，使海尔能更游刃有余地采用缝隙市场策略，找到市场盲点。例如海尔为日本高收入单身女性，设计了一款“个人洗衣间”，满足该小众群体的特殊洗衣需求。同时配合本地化营销，一气呵成，使该产品在日本迅速走红。
其二，海尔还通过差异化的国际并购，实现海外资源的快速扩张和整合，覆盖了高端系列的顶尖品牌。
说起并购，2016年海尔55.8亿美金收购GEA，可谓轰动一时。此后，海尔坐拥整合海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher & Paykel、卡萨帝、统帅、日本AQUA等品牌，完成了从“世界第一白电品牌”到“世界第一家电品牌集群”的跃迁。
通过并购，海尔完善了品牌矩阵，全面覆盖日系、美系、欧系等多个主流品牌，也满足了客户多元化需求。
凭借全产业链布局、国际并购以及搭建品牌矩阵，海尔的全球化布局已远超格力、美的等同类家电巨擘。
据欧睿国际统计，中国白色家电产量占全球的49.1%，但在海外，中国品牌只占2.89%，而这其中，海尔一个品牌就占了86.5%。
海外收入占4成，
名创优品出海之路有何借鉴之处？
如果说海尔是老牌出海成功企业，那么近年来的一个出海成功企业非名创优品莫属。
2015年，成立仅两年的名创优品尝试在海外开出实体店。那时，这条全球扩张之路能否行得通还是一个未知数，或许创始人叶国富也没想到名创优品日后能进入全球上百个国家和地区。
截至2022年底，名创优品已经进入全球105个国家和地区，拥有2115家海外门店，同比增长12.68%，占门店总数的38.8%。更惹眼的是2022年第四季度，名创优品实现总营收24.9亿元，其中，海外收入贡献占比高达40%，达到9.9亿元。
名创优品海外营销部负责人苏文嘉介绍， 根据不同市场的消费偏好、当地文化社会风俗，名创优品在海外拓张的具体策略也会随之调整。
其中，首先充分考虑的是目标市场的地域特点和消费特色，接着因地制宜制定策略。在洞察不同市场的消费者需求时，名创优品重视的是产品选择、设计和营销的策略，而不仅仅是价格竞争。
菲律宾旅游业蓬勃发展，每年都吸引大量来自世界各地的游客。名创优品根据产品类别和具体产品专门针对当地市场量身定制，并由此推出旅行系列产品，从简约的收纳包到颈枕眼罩、旅行收纳套装等，涵盖旅行方方面面，为出行提供便利。
在加拿大门店里，公仔、盲盒以及家居产品最受当地消费者欢迎，三丽鸥联名产品也备受喜爱，售价大概在2.99加元至34.99加元（约合人民币15至184元）之间。
而在加拿大高性价比的百货领域，名创优品旨在抓住消费者的心智——买看起来便宜的东西，但在一定程度上表现出高品质和时尚设计。
而当世界各地消费者对商品物美价廉的需求基本一致时，具体到某个国家或地区时，还是有所区别。
在东南亚，名创优品开发了包袋、时尚拖鞋等满足本土化需求。目前在印尼，消费者甚至已经形成了“购买拖鞋就去名创优品”这样的品牌认知。
综合来看，名创优品深入海外本土市场并占据一席之地，其全球化发展模式中最显著的几个特点：
优化供应链：借助全流程数字化的供应链优势，名创优品可以快速精准地洞察消费群体的不同需求，并联合供应商在最短的时间内完成规模化定制生产，而后将定制的产品精准分发到全球的门店，保障全球商品供应。
采取合伙人模式：在加盟开店模式上，采取“合作伙伴投资开店，名创优品管理”的“名创优品合伙人模式”。在这种模式下，合作伙伴投入开店资金，门店的配货与销售管理则由名创优品进行统一管理。
采取本土化特色运营：根据不同国家、地区的消费者在消费习惯、观点，挖掘不同市场消费需求，为产品设计提供灵感，产出更多不同类型、风格的商品，持续深化海外市场创新，提供更适合本地消费者的产品。
慕思靠什么跟国外大牌抢市场？
今年4月，于米兰国际家具展展览期间，国内高端寝具品牌慕思宣布在米兰成立慕思欧洲设计中心，成为国内首家拥有欧洲设计中心的家居寝具品牌，开创了家居寝具行业的先河。
作为一个成立了19年的寝具品牌，在拓展海外市场的过程中，慕思走出了自己独特的道路： 走高端化出海路线。 ?
许多中国品牌在出海时，会优先选择那些相对容易立足的市场，要么市场有待开拓、竞争较少，要么凭制造业优势以性价比制胜。
而慕思却选择了先去发达市场与高端品牌一较高下。
从市场来看，慕思所进军的基本是发达国家与地区，并且是选择在最热门的奢侈品聚集区域开设门店。
从慕思的官方网站可以看到，其线下睡眠体验馆已覆盖澳大利亚、意大利、美国、德国、新西兰、俄罗斯等20多个国家和地区，为千万客户提供健康睡眠体验。
除了高端化，本土化也是慕思重要的出海特色，此次慕思成立海外研发中心和设计研究院，就是专门针对海外消费者的特点、审美和生活方式进行产品设计和研发。另外，慕思也在布局智慧睡眠系统，将智能技术与慕思床垫相结合，打造科技型睡眠产品。
慕思股份副董事长姚吉庆曾经对媒体说过，随着整个供应链体系自成循环完善，中国市场已经无法满足慕思的发展势头，慕思将更有实力去拓展国际市场。相信随着“中国制造”获得越来越多海外消费者的认可，更多出海成功的中国企业，将打响真正的“中国品牌”。
（来源：综合钱皓频道、雨果跨境、Shoptop品牌出海智库） ?
巨头们的出海不易：
阿里、腾讯、小米各自面临的难题 ?
▎中国企业“走出去”不仅要应对全球性的金融风险因素，也应充分考虑到不同国家的宏观经济与金融稳定性风险，同时还要应对好国际巨头的直接竞争。
6月9日，多家媒体报道，印度执法局已经向中国手机厂商小米在印度的分公司、公司负责人及三家银行发出正式通知，指控他们非法向国外转移资金，涉嫌违反《外汇管理法》。
此前，印度执法局曾扣押小米555.1亿卢比资金，约合人民币48.2亿元，这几乎相当于小米去年经调整净利润的56.7%。而这次通知，或许意味着小米这笔资金将被正式没收。
在印度受到打击的不止小米一家，其竞争对手OPPO、vivo同样难以幸免。
去年7月，印度执法局突击搜查了vivo在印度23个相关公司的48处地点，随后宣布冻结与该公司相关的119个银行账户，涉及资产价值达46.5亿卢比，约合人民币3.9亿元。
同样在去年7月，印度税收情报局宣称，OPPO逃避关税近439亿卢比，约合人民币37亿元，且在计算进口货物的交易价值时并未包括支付的特许权使用费，并向OPPO印度公司发出通知，要求缴纳税款。
值得注意的是，“受害者”并非只有中资企业。亚马逊、富士康、壳牌、诺基亚、IBM、沃尔玛、凯恩能源等多家跨国企业，都曾被印度税务部门调查并开出过高额罚单。这让跨国企业不得不对印度的投资风险重新评估。
产业观察家洪仕斌表示，如果某一企业偶然被处罚尚能说是个案，但世界知名品牌纷纷遭遇印度法律“大棒”则难以等闲视之， 这或能体现印度法规制定漏洞颇多，或能说明执法行为不够严谨，在监管体系不完善的情况下只能“突击式”执法。
专家指出，对手机品牌而言，印度市场无疑具有吸引力，在中国及世界发达市场增长见顶的情况下，印度庞大的人口规模提供了可观的需求，尽管困难重重，品牌们进军印度的大方向不会变，但为求安全，或许不会进一步加重在印度的资产，建厂扩产等事宜将被搁置，这对于急需制造业的印度而言并非好事，最终损害的是印度自己的经济实力。
对于此次事件，小米方面仅表示：“小米在全球范围内坚持合法合规经营，并遵守经营地的相关法律法规。”
与国际巨头竞争，
中国出海企业并非没有优势
相比小米面临的政策不稳定，阿里、腾讯等互联网企业则面临的是国际巨头的直接竞争。
云计算被认为是互联网企业的第二增长曲线，在进军全球的过程中，阿里云、腾讯云等国内云计算厂商将直面亚马逊、微软、谷歌这些全球云厂商巨头。
从市场份额来看，这三位国际巨头在IaaS市场上合计达到全球市场总规模的六成以上。以亚马逊AWS为例，其已能服务全球245个国家和区域。
这意味着国内云计算厂商与国际巨头的差距较大，但同时也告诉我们，中国云计算厂商的天花板，比我们想象的还要高。
而在与国际巨头竞争的过程中，中国出海企业并非没有优势。
首先，押注亚太市场。
阿里云国际事业部总经理袁千曾表示“东南亚一带市场乃至整个亚太市场，与中国市场有着高度的相似性。”
高速经济增长、高度市场相似性以及近距离地缘优势，致使国内云巨头在亚太市场开展业务、经验复制都更加方便。
其次，就是本土化。
本地化一直是阿里云出海的核心战略。但本地化说来简单，做来真的不容易。不仅要在产品和服务上要贴合国外企业需求，更要充分考虑出海过程中的合规性问题。
值得注意的是，亚马逊云业务也试图在中国市场发力本地化。2021年，亚马逊云科技正式发布“全球优势，植根本地”中国战略，不断加速对中国市场的进攻。
在与国际巨头正面交锋的过程中，是中国出海企业展现硬实力的时刻，这一次，请看中国企业的风采。
（来源：综合电商报Pro、搜狐财经）
中国企业出海，
如何避开那些隐匿的“陷阱”？
▎出海的中国企业在拓展海外市场的同时，也要接受更加透明、更加激烈的国际市场竞争的考验。虽然遇到的问题不尽相同，但都需要一定的时间摸索，才能成长为“巨人”。
出海如同一场扬帆远航，彼岸看似美好，但途中却充满了不确定因素，变幻莫测的天气，猛烈的风浪和看不见的暗礁，稍有不慎，就可能功亏一篑。
出海成为企业发展过程中绕不开的一个话题。那么，出海将遇到哪些问题和挑战？
竞争：
市场竞争更为激烈，难以短期见效
以新能源汽车为例，面对国内的激烈竞争，有很多整车企业选择进行海外市场布局，抓住海外市场的机会。造车新势力便是出海的主力军之一。
2022年，蔚来创始人、董事长李斌在德国柏林表示蔚来将进入德国、荷兰、瑞典和丹麦四国。此外，爱驰汽车、岚图汽车、威马汽车、小鹏汽车、理想汽车等均已在欧洲招兵买马，比亚迪的海外布局也日渐加快。
但国际汽车的主要市场已被大众、宝马、奔驰、特斯拉、沃尔沃、雷诺、起亚等品牌所占据；同时，伴随美欧积极押注新能源汽车产业发展，中国品牌在海外市场也将面临更为激烈的市场竞争和保护性限制，中国新能源汽车厂商在海外市场竞争相比国内更为残酷。
营销：
品牌信任度低，渠道通路受阻
中国企业出海往往在营销方面面临很大问题，主要体现在两方面，一是品牌障碍；二是营销渠道障碍。
品牌障碍，可以理解为消费者认知障碍。一直以来，中国企业在全球价值链的地位与作用使得很多国外消费者对“made in China”存在笼统的认知，对具体的品牌并无认知，很多海外消费者针对中国品牌形成刻板印象，中国品牌整体信任度仍处于低位。
营销渠道障碍，主要表现在中国企业的产品在进入海外市场时往往难以进入主流通路。一般来说，很多国家的市场经过多年的发展、演变，已呈现出集中度高、结构稳定的营销渠道特征，而新渠道的建设需要一定时间周期。
另外，近些年来全球搜索引擎、社交媒体及电商平台的推广价格不断上升，使得营销渠道障碍还表现在成本不断上升。
差异较大，产品难以适配
在企业出海过程中，“融入难”始终是一个重大挑战，而其中来自文化背景的挑战尤为巨大。由于当地社会文化差异及沟通障碍所造成的隔阂，严重影响企业深入到当地市场，并影响运营效率。
以海底捞出海为例，海底捞分拆的上市公司特海国际已进军四大洲11个国家，但至今尚未实现盈利，很大一部分原因是因为国内和海外饮食文化存在巨大差异，适合国人口味的产品进入美国、英国等市场时并不能像在国内一样快速获得消费者青睐，因而造成海底捞出海仅是服务当地华人，难以形成更大范围的市场需求。
人才：
外派人才不稳定，当地人才难培养
对于中国企业而言，出海后的业务开展，不仅需要派出具有国际化视野和开拓能力的中国员工参与管理，也需要当地员工参与经营。因此，如何组建一支具有战斗力的海外业务运营团队，同样是出海企业面临的重大挑战。
一方面，目前国内企业具有国际化视野和能力的外派人才相对匮乏，而且外派的本土人才，在语言、环境熟悉等方面需有一个相当长的磨合期。
另一方面，中国企业在海外员工的管理上也存在一定问题，不仅招募难，而且管理难，容易在员工的薪资、个税、休假等方面出现问题。
合规：
海外市场法律法规严苛，难以精准把握
在全球市场所面临的重大挑战之一是如何快速、及时地了解和掌握各个国家与地区相关的法律法规，确保企业在出海过程中能够合法合规。
对法律法规的忽视、理解不足都将有可能导致企业在海外寸步难行，造成损失，尤其是在目前反倾销诉讼层出不穷，环保等方面的要求越发严格，民间的抗议时有爆发的情况下愈发突出。
学好必修课，避开陷阱
“企业国际化就像是人要长大一样，无论是巨头攻城略地还是新创企业寻找新市场、新局面，在一定时间必须去做出海方面的尝试和配置。”大观资本北美负责人徐瑞呈表示，无论是主动出海、被动出海还是偶然出海，虽然遇到的问题不尽相同，但都需要一定的时间摸索，才能真正成长为“巨人”。
既然企业的全球化并不是一帆风顺的过程，那么企业经营者也需要根据出海的不同时期，制定一份合理的“路线图”。
出海萌芽期：统一战略，上下同欲
中国企业出海是一个循序渐进的过程，随着出海逐步深化，不同阶段的企业将面临不同的挑战。在萌芽期间，提前做好规划至关重要。
根据埃森哲的数据显示，75%的企业认为，中国企业国际化痛点的根本原因是出海企业缺乏清晰的全球化理念和管理体系；53%的受访企业认为全球战略定力及准备不足，导致在发展的道路上摇摆不定，从而导致海外各业务发展中心不能明确战略防线和管理思路，难以对海外业务进行高效管理。
因此，在企业出海的萌芽阶段，关键任务是如何统一战略，上下同欲；在出海之前，做好总体规划、可行性分析；开展对标管理及文化尽职调查；确定目标国及选址。
在这一阶段，人力资源工作也应提前介入，如对当地劳动力市场环境的研究、人力资源与文化尽职调查、可行性分析等。人力资源相关工作越在早期介入，企业出海成功的可能性越高。
出海启动期：熟悉当地政策与合规要求
启动期是完成调研工作后的过程，对未来企业运营中的方方面面必须全方位考虑和考察，如不同的海外市场如何满足业务需求？如何适应不同海外国家/地区的法律法规，并合规运营？不同国家人才市场态势、人员与海外资产的安全性、文化价值观融合等工作应该如何获取及筹备？人力资源的工作重点在前期的准备，如战略制定与执行方案、风险管控、人力资源规划与外包、人员培训等。
出海建设期：建立本地化的管理团队
随着各方面能力的不断构建，企业开始能够应对海外市场的各项挑战，其中，输送国际化人才、搭建经营管理团队、市场拓展成为当前阶段的工作重点。这个阶段企业需要满足扩张和能力建设的双重要求，合适的人员以及人员能力至关重要。
在国际化人才派遣项目中，优先选择合适的具备恰当能力的人员。但当国际化储备干部跟不上业务发展速度时，则需要培养满足国际化战略发展所需要的高级管理人才。
新的海外环境对业务和管理者的领导力提出新的要求，若能力要求不明晰、标准不明确、能力发展路径不明确，在当地资源难以获取的情况下，海外管理者极难顺利完成角色转身。
企业需要从能力标准、能力评估工具、培养发展体系等角度对国际化人才能力管理进行系统解析，并构建全球化管理人才培养发展体系。
出海成熟期：构建全球化的运营能力
随着国际化成熟度的增强，企业的国际化就是在不断解决新问题中层层推进。在成熟期，人员开始逐步到岗后，这个阶段面临的问题在于本地化业务适配问题、本地市场开拓问题、本地人才培养问题、本地化管理的思维转化、外派骨干重新配置、资源池建立等等。
在这个阶段，人才国际化（当地员工）与国际化人才培养双管齐下，尊重文化差异，满足多元化、个性化的需要。
完善的人才发展和培养体系、合理的薪酬机制及包容多样的企业文化对于国际人才团队的构建非常重要。如华为在全球范围内设立了36个培训中心，目的是培养当地技术人员；吉利也成立了职业技术学院，旨在培养专家级技术人员和营销人员。
尽管企业出海的阶段不同，但是对于中国出海企业而言，做好全周期风险管理、合规监管、文化融入、海外团队体系建设和全球化统一人力资源管理体系建立非常重要，并贯穿于企业国际化的各个阶段，只是在不同阶段侧重点有所不同。
明者因时而变，知者随事而制。面对新的环境，中国出海企业成为全球化企业不仅需要深植本地市场，建立强有力的生态圈，对当地市场保持高度敏捷性，另一方面也需要站在全球视角，管理企业全球运营所面对的复杂性，从世界看世界。
（来源：综合洞见学堂、中欧商业评论） ?
从“探路者”到“领路人”，
20余载，华为出海启示录 ?
▎华为作为第一波走出去的中国科技企业，出海20余年从“探路者”到“领路人”，它走出去的策略是什么，又做了哪些准备？
进入海外市场，是实施华为国际化战略的重要一步，但首先面临的问题，是选择从哪里进入。世界这么大，华为还很弱小，资源、能力都有限。
华为根据当时的世界政治、经济形势和自身所处的行业地位、产业发展逻辑，做出自己的选择，并进行出海的各种准备。
进入海外市场的三种选择策略
虽然任正非后来回忆最初走向海外时是“两眼一抹黑”，根本不知道客户在什么地方、如何能见到客户，但大体上，华为的选择还是有方向的。
1. 跟着国家外交路线走，积极进入俄罗斯和东欧国家等市场。
早在1994年，华为就已着手进入俄罗斯市场，将其作为海外市场突破口。选择俄罗斯市场，任正非明确表达，是跟着中国的外交路线走。这一策略，首先意味着较低的国际政治风险。
对当时世界大国政治局势的审时度势，在任正非这一时期撰写的多篇文章中有详细阐述：中美关系时好时坏，美国也并没有在苏联解体后如其承诺帮助俄罗斯，因为国家利益、民族尊严和感情，美中、美俄的抗衡，都将是必然的。
而来自东西方的各种压力，会使得中俄靠得更紧。1996年，中国和俄罗斯宣布决心发展平等信任的、面向二十一世纪的战略协作伙伴关系，中国在上海与俄罗斯等五国确定了边界，签订了军事信任协议，为中俄两国创造了和平、安全相处的环境。从这一国际关系变化当中，任正非捕捉到隐现的商机。
而跟着中国政府的外交路线走，也有对中国政府执政方向、执政路线的信任。任何时代，除了军工行业，商人和企业家都最需要一个和平、稳定、有发展前景的社会政治环境。
因此，任正非相信，华为公司的跨国营销跟着我国外交路线走，是会成功的。1996年5月，华为首次赴俄罗斯参加莫斯科通信展，俄罗斯塔斯社两次报道了华为的参展，给予很高的评价。
在着力于俄罗斯市场的同时，华为也借力于国家科学技术委员会和外交系统的支持，积极拓展在中亚、波罗的海三国和东欧等市场。
1996年4月在俄罗斯参展准备间隙，任正非在国家科学技术委员会组织下，抽空访问了保加利亚、罗马尼亚、阿塞拜疆等几个国家，当地中国使馆的科技参赞提供了行程接待、翻译等许多切实的协助。
2. 选择周边和近邻，作为进入海外市场第一站，是跨国公司市场国际化的一般策略。
东南亚邻近中国，是华为较早瞄准的海外市场之一。东南亚区域多属华人文化圈，中方员工派遣意愿高，文化适应性挑战不大，生活成本总体较低，最大优势是回国方便。
各国本地优质人力资源相对丰富，儒家文化熏陶下的人们总体上比较勤奋、务实。特别是马来西亚华人，既会说汉语，国际化程度又很高，是华为最早向欧洲、中东等区域外派的本地员工群体，弥补了中方外派员工之不足。
此外，这里的营商环境更容易进入，很多国家与中国的政治、经济、信息的交流广泛而畅通，虽然一般都有政商关系错综复杂的华商群体，总体上，当地对一个新来的中国公司，认识、了解起来更为容易，接纳度要高一些。
3. 中东、非洲和拉美落后国家，“经济距离”短，华为可以复制国内“农村包围城市”成功战略。
1998年左右，任正非第一次来到非洲，就敏感地认识到，这里是一个潜在的通信市场，而尼日利亚是一个“钻石矿”，因为这里的ARPU值很高，一定会有大丰收。
事实确实如此，到2004年，华为在尼日利亚的收入就达到3亿美元，超出预期。任正非相信，随着非洲和平化进程到来，其他非洲国家的建设也会开始，从而带来电信建设的大量需求和华为的机会。
在中东，任正非到得更早，1996年在联合国推动伊拉克石油换粮食活动过程中，他第一次途经迪拜，就被迪拜的奇迹深深震惊：在一片贫瘠的沙漠里，崛起了一座现代化国际大都市。他后来写下了著名的“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”的感悟，这句话被写入《华为基本法》。
华为自己的人走出去
虽然华为的国际化首先从技术研发起步，但在市场出海这条道上，大体经历了与西方跨国公司相同的过程，先期通过间接渠道如代理或援外出口产品，之后在海外开办工厂，本地化生产，在本地市场销售产品。
但就产品销售来说，对于面向电信运营商这一特定客户，直销才是王道。首先，直销模式由大型通信系统设备的使用特点决定。
作为一种系统功能复杂、技术含量非常高的科技产品，通信设备卖到客户手中，还需要一系列售后技术服务，这需要专业人士，而不是作为转手商人的代理，通过代理销售，虽然可以一时卖出产品，但也可能给后续市场开拓带来问题。
所以，除了在一些特定国家或市场，依客户要求，或按当地的营商、交易规则，必须通过代理销售外，华为打开海外市场，主要是通过对通信运营商的直接销售。
而要对客户进行直销，就需要华为自己的人走出去，到海外找到客户，卖出产品，提供系统的、贴身的售后技术服务。
出海的准备
市场的出海大幕徐徐拉开，华为着手在组织、人才和品牌形象、语言等方面，为开拓国际市场做准备。
1. 组织和人才。
1995年，华为成立了海外市场部，这一年年底，《华为人》报打出第一个面向海内外广纳英才的招聘广告，其中包括驻海外市场人员，要求有电子类、通信类本科以上学历，具备英语听说读写能力和市场拓展、策划能力。
海外市场拓展早期的主要工作，是到世界各地参加国际通信展，赴各国考察电信市场基本情况，了解当地的商业环境和风土人情，回来写一份报告，再转战下一个国家。
在第一拨人的考察报告和公司决策基础上，会有第二拨人被派到目标市场国家，在当地租办公室，或者找代理商卖点产品，努力接触运营商客户，主要目的在于“松土”和培育市场。
2. 公司名字和形象。
1996年10月，《华为人》报公开征集公司英文名，声称未来几年，华为将在科研、市场营销、管理、企业文化和形象建立上，逐步实现与国际接轨，因此希望给自己起一个英文名字，要求是“简洁、易读，符合英文拼写习惯，具有现代感，且寓意深刻，能充分表达国际性高科技企业的形象和实力，符合华为公司企业文化和总体形象”。
“华为”这个中文名字，据说是任正非注册公司时看到一堵墙上“中华有为”的标语而起的，发音是一个向上的闭口音，气势不足，后来想改，却已经没钱了，只好作罢。但这个名字很能反映华为自强自立的企业精神和家国情怀，公司上上下下，都对其情有独钟。
最终，国际化的华为还是使用汉语拼音作英文名走向世界，和自己的中方员工到了海外也不给自己取个英文名字，算是一体相谐。
3. 语言翻译
早期，翻译人员是集结在中央研发部下属的一个叫“编委会”的机构，承担所有外文技术和商务资料的口、笔译工作。
由于华为最初瞄准的大市场是俄罗斯等前苏联地区国家，编委会初期俄语组的实力最强，有十六名翻译，由退休的中国驻俄罗斯大使馆科技参赞沈庆鉴先生领衔，翻译了大量的技术资料。
随着其他区域的海外市场逐步拓展，英语翻译需求量大增，对外商务合作谈判项目也日益增多，编委会扩招多个语种的新人，大力扩展业务范围，面向市场营销提供广泛的翻译支持。
2006年，在华为建设全球共享服务组织的大潮中，华为将分散于各部门的翻译人员整合，成立了翻译中心，面向全公司各业务领域，提供多达41个语种的翻译服务，但仍然隶属于研发体系。
2020年，翻译中心利用研发的自然语言处理技术，推出了华为在线翻译工具，支持全球两百多种语言、多种场景的互译服务。
以上就是20余年来，华为人自己摸索出的出海之路。
一位美国学者马歇尔·维克托曾对222个大型跨国公司的全球化发展进行研究，他发现，相对于市场营销类公司，技术类公司更有可能实现更高程度的全球化，但由于技术知识的缄默性特点，技术的跨国界传递需要通过人来实现，因此， 技术类公司的国际化更依赖于人。这一发现，也可以在华为的国际化经历中得到印证。
（摘编自李英羽所著《华为三十年：从中国出发的全球化》一书）
来源： 尊品传媒
